Книга Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей — читать онлайн бесплатно полностью

Я рассказал Дэвиду историю о том, как сам начал курить приблизительно в его возрасте, и о том, как в результате никотин забрал у меня все лучшее. Я напомнил ему, что всего несколько лет назад он сам пытался убедить меня бросить курить, и объяснил, почему мне трудно теперь это сделать.

Я не стал угрожать, настаивать на том, чтобы он бросил, или рассказывать о вреде сигарет для организма. Все, что я сделал, это просто описал, как сам попался на удочку и что из этого вышло.

После некоторых размышлений сын решил не курить, пока не закончит институт.

Прошли годы, однако Дэвид так и не начал курить, и у него никогда не возникало подобного желания.

В результате той беседы я сам принял решение бросить курить, и благодаря поддержке всей семьи мне это удалось»."

"Итак, хороший руководитель обязательно усвоит следующее правило:

Прежде чем критиковать другого, поговорите о собственных ошибках.

Глава 25. Никто не любит, когда ему приказывают

Однажды я имел удовольствие обедать с Идой Тарбелл, старейшиной американских биографов.

После упоминания о том, что я пишу эту книгу, наш разговор перешел в дискуссию на чрезвычайно важную тему, имеющую первостепенное значение, – умение строить отношения с людьми. Мисс Тарбелл рассказала, что, работая над биографией Оуэна Д. Янга, интервьюировала человека, который в течение трех лет делил с ним один кабинет. Этот человек утверждал, что за все время ни разу не слышал, чтобы известный юрист отдал кому-либо прямой приказ. Янг всегда давал советы, а не приказывал. Он, например, никогда не говорил: «Сделайте то, сделайте это» или «Не делайте того, не делайте этого». Обычными его выражениями были фразы: «Вы могли бы подумать над этим» или «Вы полагаете, что это даст результат?» Продиктовав письмо, он спрашивал: «Что вы об этом думаете?», а просмотрев документ, подготовленный помощником, мог заметить: «Может быть, лучше было бы сформулировать это иначе?» Янг всегда предоставлял человеку возможность самому выполнить работу. Своим сотрудникам он никогда не давал детальных указаний, а позволял действовать самостоятельно и учиться на собственных ошибках.

Такой метод облегчает человеку путь к исправлению его ошибки. Такой метод щадит самолюбие человека и дает ему ощущение собственной значительности. Такой метод побуждает к сотрудничеству, а не к протесту.

Обида, вызванная резким приказом, даже если в данной ситуации он совершенно справедлив, может жить в человеке очень долго.